Fortsätt till huvudinnehåll

Örebrovändningen

Hos ett företag som jag arbetade med under en längre tid träffade jag en mycket trevlig örebroare. Han berättade för mig att han i Närkes Allehanda sett en insändare som beklagade sig över gnälligheten i Örebro (härlig ironi, jag vet) och tyckte att man "borde sätta upp en staty av stor rostig spik" i centrum som symbol för denna jobbiga attityd. Några dagar senare kom en motinsändare som hävdade att Örebro inte alls var så gnälligt som påstods, utan att tvärtom Västerås skulle ses som centrum i det så kallade gnällbältet. Jag höll förstås inte med, eftersom jag är uppväxt i Västerås.

Det är sen länge känt att alla som är från Örebro har ett favoritmotto. Detta talesätt som man kan dra fram när en förändring kommer på tal består av tre enkla ord. Kanske hör du dem uttalas på örebromål när du läser dem:
"Det går aldrig".
Sådär till vardags i företag hör man kanske inte orden "det går aldrig" särskilt ofta - men de finns där och lurar. Även om vi inte säger det rakt ut är det svårt att låta bli att tänka dem då och då. Ibland säger vi orden, fast de kommer ut som helt andra ord. Som när vi säger "det tror jag blir svårt". Det låter kanske mildare, men konsekvensen blir ofta densamma - att tysta den som kommit med ett förslag.

Jag har en metod som jag använder ibland för att hjälpa mig själv och andra att arbeta runt "det går aldrig"-reaktionen. Den använder jag för att minska risken att vi räknar ut goda idéer för tidigt.

Nyckeln till att hantera "det går aldrig"-problemet är att komma ihåg att mottot oftast är osant. De flesta idéer vi får på jobbet går faktiskt att realisera, frågan är bara vad de kommer att kosta i tid, pengar och energi. Därför börjar vi med att konvertera mottot till en fråga. Frågan lyder:
Vad skulle det krävas för att det här skulle gå?
Det är svårt att envist fortsätta att hävda att något aldrig skulle gå att göra, samtidigt som någon ställer en uppriktig fråga om vad som skulle krävas för att få detta något att hända. Genom att göra om den instinktiva reaktionen till en datafråga kan vi därför förvandla situationen från en återvändsgränd till något som till och med kan göra oss lite nyfikna. Jobbet som nu ligger framför oss är att försöka skapa en så bra bild som möjligt av vad som skulle krävas för att uppnå det vi önskar oss.

Ibland visar det sig att det vi vill uppnå är så gott som omöjligt, eftersom insatsen skulle vara för hög. Då är det så, och nu vet vi varför. Ibland visar det sig å andra sidan att det hela inte alls var omöjligt, utan genomförbart med en rimlig insats. Då kan vi ta ställning till om vi vill investera i förbättringen baserat på en faktisk analys av problemet, snarare än baserat på ett känslomässigt avfärdande. Oavsett utkomsten har vi lärt oss mer än om vi stoppat processen baserat på vår instinktiva magkänsla.

Kommentarer

Populära inlägg i den här bloggen

Vad sprintplanering och glassinköp har gemensamt

En missuppfattning som lever kvar kring lättrörliga metoder är att de inte har tillräckligt med planering. Det är precis tvärtom, vi gör massor av planering. Dels gör vi så mycket planering som behövs när vi ska starta ett nytt projekt, dels gör vi granskning och revidering av planerna med en regelbunden rytm. Eftersom vi planerar så mycket behöver vi vara mycket effektiva planerare.

Varje sprint i Scrum börjar med en planeringsworkshop där produktägaren och teamet tillsammans väljer ut rätt mängd viktigt arbete för sprinten. Planeringsarbete kan lätt dra ut på tiden, särskilt när vi eftersträvar precision. Just därför är sprintplaneringen i Scrum begränsad till max en arbetsdag: sprintens första dag. Vissa team märker efter några sprintar att man inte ens behöver hela dagen för att göra en bra plan.

En effektiv sprintplanering kräver att samtliga inblandade kommer väl förberedda. Då kan planeringen genomföras inom tidsramen, och sluta med ett genuint åtagande från samtliga inblandade a…

Sprintbacklog på väggen, produktbacklog elektroniskt

En artikel på InfoQ om för- och nackdelar med att sätta upp sina planer och sin information på väggen fick mig precis att komma ihåg att jag har några tips att dela med mig av.

Sprintbackloggen är, som du redan vet, utvecklingsteamets eget verktyg för att hantera sitt åtagande i sprinten. Med hjälp av sprintbackloggen kan teamet granska och anpassa sitt arbeta på daglig basis. Detta är viktigt, eftersom utvecklingsteamet är själva motorn i Scrum. För att sprintbackloggen ska vara relevant och användbar måste den vara aktuell. Det kommer den att vara givet att två förutsättningar är uppfyllda.

Den första förutsättningen är att teamet verkligen tagit på sig ansvaret att planera och följa upp sitt eget arbete, eftersom man ser nyttan med att göra det och därför vill göra det.

Den andra förutsättningen är att det är extremt enkelt att hålla sprintbackloggen uppdaterad. Vanliga orsaker till att det inte är enkelt är att man lagrar sprintbackloggen i ett verktyg som alla inte behärskar till fu…

Både Scrum Master och teammedlem?

En vanlig fråga som jag brukar få har att göra med vad som händer när en person bemannar två roller i Scrum. Frågan lyder: kan man vara både Scrum Master och medlem i utvecklingsteamet?

Först lite bakgrund till svaret. Mitt standardsvar på alla frågor som börjar med orden "kan man" eller "får man" är ett rungande ja. Självklart kan man göra som man vill, och självklart får man själv (eller snarare tillsammans med sina kollegor) bestämma hur man ska göra. Man behöver inte tillstånd från en expert eller en arbetsmetod. Det kan tyckas som en detalj, men språket styr tanken. Därför tycker jag det är mer hjälpsamt att börja frågan på ett annat sätt. Så här: Vad kan konsekvenserna av att vara både Scrum Master och teammedlem bli?

För mig är det lättast att hitta till ett begripligt svar om jag börjar med att fråga mig själv vad syftet är med att dela på Scrum Master och teammedlemsrollen.
En anledning till uppdelningen är att redan i förväg bygga en beredskap för framtida…