Sega möten: ett tecken på djupare problem

Som en kommentar till det jag skrev om motstånd mot dagliga morgonmöten i "Pragmatisk eller dogmatisk? Progmatisk!", skriver Magnus Ljadas:

"En anledning till motstånd till morgonmöten, enligt min erfarenhet, kan vara att arbetet i projektet bedrivs väldigt specialiserat. Jag gör bara sånt som har med utskrifter att göra; du sysslar bara med webbformulär; och ingen av oss rör någonsin nånting som har med databasen att göra, för det är Staffans baby. Vi har liksom väldigt få naturliga beröringspunkter.

Stor fråga kanske, men hur tar man sig ur/bryter en sån situation?"

Verkligen en stor fråga, men vi prövar ett sätt att närma sig den.

En bra teknik är att utgå från att människor vars beteende man inte håller med om eller förstår sig på faktiskt beter sig så rationellt som möjligt, men självklart med utgångspunkt från deras egna aktuella modeller av hur verkligheten fungerar.

Tänker man så kan man i det här fallet fråga sig vilken modell av verkligheten man behöver ha för att tycka att det mest rationella är att dela upp arbetet så strikt mellan sig som personerna i gruppen Magnus beskriver gör?

Kanske tänker de att något eller några av följande argument är sanna.

a) Om man delar upp arbetet i strikta delar, med tydliga ansvarsområden, får man möjlighet att specialisera sig i en modul eller teknik, och då blir det lättare att verkligen lära sig den på djupet.

b) Man undviker konflikter när man råkar göra mindre bra ändringar i varandras kod och dokument, eftersom man bara gör ändringar i sina egna grejor.

c) Man vet vem man ska gå till när något går fel i en viss del.

d) Man slipper kommunicera med varandra hela tiden, så man kan jobba fokuserat på sina saker lättare.

e) En karriär byggs bäst på ett smalt expertområde. Att dela med sig av sin kunskap är att minska sina möjigheter att bli expert, och därmed att göra karriär.

f) Om man gör sin del som man ska har man gjort ett bra jobb och kan vara nöjd med sin insats.

För att gruppen ska vilja jobba mer tajt tillsammans behöver de byta ut sin nuvarande mentala modell av vad som är rationellt mot en alternativ modell.

En alternativ modell av verkligheten skulle kunna se ut så här.

a) Det är bra att ha mer eller mindre inblick i alla delar av systemet, så att man kan samarbeta lättare i teamet, och kanske till och med hoppa in och göra ändringar i fler delar än bara en enda som man specialiserat sig på. Det minskar risken vid till exempel sjukdom och ledighet, och är särskilt skönt när man själv är den som vill vara ledig.

b) Man undviker konflikter bättre om man är överens om att man har gemensamt ansvar för hela produktens kvalitet. Det är allas fel om det finns en defekt i systemet.

c) Det går snabbt att lösa problem om mer än en person behärskar en given del av produkten.

d) Man kommunicerar effektivare med varandra när man har bättre inblick i fler delar av systemet, eftersom det blir färre missförstånd.

e) En karriär byggs bäst på att ha deltagit i team som levererat lysande resultat, och på de relationer med nya personer i och utanför teamet som man därmed byggt upp.

f) Om man bygger en bra produkt tillsammans, som kunden och användarna gillar, då har man gjort ett bra jobb och kan känna sig nöjd.

En grupp som betraktar världen genom den alternativa modellen kommer att välja att jobba nära varandra. För den gruppen kommer morgonmöten att kännas användbara, eller, om de är verkligt effektiva, kanske till och med lite överflödiga.

Vad kan få en individ eller grupp att byta ut vad man tycker är en fungerande modell mot en helt ny?

Tja, en anledning kan vara att man en dag förväntas arbete i ett team som medvetet satts samman för att vara tvärfunktionellt, med uppdraget att bygga värdefull, testad och dokumenterad mjukvara var trettionde dag. Scrum sätter på detta sätt upp ramar som ska stötta teamet att själva upptäcka värdet av nära samarbete. Ibland händer det som av sig självt, ibland inte, därav Scrum Masterns ansvar att hjälpa andra förstå och lyckas med Scrum.