Fortsätt till huvudinnehåll

Återblickens grundregel

En av de svåraste utmaningarna i tider av förändring är att effektiv förändring kräver trygghet. Precis när allt är som osäkrast behöver vi göra som mest för att skapa en situation där alla i organisationen vågar bidra med sina idéer om hur verksamheten kan utvecklas. En artikel i DN om hur anställda på SJ inte vågar kritisera brister, och en om en lokförare som blev uppsagd, fick mig att reflektera över detta.

Oavsett vad som hänt i just detta fall, är det ett faktum att när ledningen bestraffar kritik, så försvinner kritiken ur organisationen. Det kan kännas aldrig så skönt för ledningen, men hur jobbig den än är, så är kritik information om organisationen. Till och med kritik som i sak är helt irrelevant är användbar: den kan till exempel få oss att fundera på varför vi har medarbetare som ger osaklig kritik. Medarbetare som mår bra och trivs ägnar sig inte åt att sprida osaklig kritik. Varför har vi medarbetare som inte mår bra och inte trivs, är frågan som en kompetent ledning då frågar sig.

För den som leder en organisation finns ett problem som glöms bort ibland. Det är väldigt svårt för en högt uppsatt chef att få information om vad som verkligen händer i verksamheten. Självklart får man sina rapporter, sin statistik och sina briefings från den närmast underlydande, men förståelsen för verksamheten och vad som verkligen händer lyser ofta med sin frånvaro. Inte så konstigt egentligen: få vill riskera sin karriär genom att leverera aldrig så viktiga data till en chef som ända bara skjuter ned budbäraren.

I Scrum använder vi, bland annat, genomgångar och återblickar för att samla in data och information om vad som faktiskt händer i verksamheten. Nyckeln till en lyckad återblick stavas trygghet. Grundregeln i retrospektiv är den här:

"Alla gjorde sitt bästa givet förutsättningarna"
En återblick handlar aldrig om att hitta skyldiga, och alltid om att förstå och förändra. Förståelse föregår förändring, och förståelse kan bara uppstå i en situation där alla inblandade på ett tryggt sätt kan förena sina skilda perspektiv till en gemensam bild av vad som verkligen hände och vad som verkligen behöver göras.

Jag brukar rekommendera att varje team som genomför en återblick avslutar den genom att ta två beslut om saker man själva, inom teamet, kan bestämma sig för och genomföra. Jag rekommenderar också att man ger exakt en rekommendation till den omgivande organisationen kring något som, om det gjordes, skulle göra att teamet kunde göra ett ännu bättre jobb. Rekommendationen går vidare till ledningen ovanför teamet, besluten genomförs autonomt av teamet.

Alltså: 2 beslut + 1 rekommendation.

Sitter du i en ledande position? Får du verkligen den information du behöver om verksamheten? Hur vet du det? Vad gör du för att försäkra dig om att du inte bara inbillar dig att du vet vad som verkligen händer?

Kommentarer

Instämmer i att trygghet är grundläggande. Jag har använt liknande formuleringar som din när jag inleder retrospektiver (brukar skriva upp dem på tavlan). Brukar dessutom förstärka det genom att påpeka att "det vore larvigt att anta något annat, vi är alla vuxna, professionella". Min projekt-kollega Jim Svensson formulerade det som att det "är en fråga om att visa respekt", vilket jag tycker också är en rimlig vändning.

Har länkat hit från min beskrivning av Blitz-Retro.
Tobias Fors sa…
Hej Dan! Tack för kommentaren. Jag önskar att det vore så enkelt som att vara vuxna och professionella. Jag kommer att tänka på Jerry Weinbergs utförliga artikel om hur även vuxna proffs kan ägna sig åt motsatsen till trygghetsskapande: anklagande. Mycket läsvärd: http://www.ayeconference.com/beyondblaming/

Populära inlägg i den här bloggen

Vad sprintplanering och glassinköp har gemensamt

En missuppfattning som lever kvar kring lättrörliga metoder är att de inte har tillräckligt med planering. Det är precis tvärtom, vi gör massor av planering. Dels gör vi så mycket planering som behövs när vi ska starta ett nytt projekt, dels gör vi granskning och revidering av planerna med en regelbunden rytm. Eftersom vi planerar så mycket behöver vi vara mycket effektiva planerare.

Varje sprint i Scrum börjar med en planeringsworkshop där produktägaren och teamet tillsammans väljer ut rätt mängd viktigt arbete för sprinten. Planeringsarbete kan lätt dra ut på tiden, särskilt när vi eftersträvar precision. Just därför är sprintplaneringen i Scrum begränsad till max en arbetsdag: sprintens första dag. Vissa team märker efter några sprintar att man inte ens behöver hela dagen för att göra en bra plan.

En effektiv sprintplanering kräver att samtliga inblandade kommer väl förberedda. Då kan planeringen genomföras inom tidsramen, och sluta med ett genuint åtagande från samtliga inblandade a…

Sprintbacklog på väggen, produktbacklog elektroniskt

En artikel på InfoQ om för- och nackdelar med att sätta upp sina planer och sin information på väggen fick mig precis att komma ihåg att jag har några tips att dela med mig av.

Sprintbackloggen är, som du redan vet, utvecklingsteamets eget verktyg för att hantera sitt åtagande i sprinten. Med hjälp av sprintbackloggen kan teamet granska och anpassa sitt arbeta på daglig basis. Detta är viktigt, eftersom utvecklingsteamet är själva motorn i Scrum. För att sprintbackloggen ska vara relevant och användbar måste den vara aktuell. Det kommer den att vara givet att två förutsättningar är uppfyllda.

Den första förutsättningen är att teamet verkligen tagit på sig ansvaret att planera och följa upp sitt eget arbete, eftersom man ser nyttan med att göra det och därför vill göra det.

Den andra förutsättningen är att det är extremt enkelt att hålla sprintbackloggen uppdaterad. Vanliga orsaker till att det inte är enkelt är att man lagrar sprintbackloggen i ett verktyg som alla inte behärskar till fu…

Både Scrum Master och teammedlem?

En vanlig fråga som jag brukar få har att göra med vad som händer när en person bemannar två roller i Scrum. Frågan lyder: kan man vara både Scrum Master och medlem i utvecklingsteamet?

Först lite bakgrund till svaret. Mitt standardsvar på alla frågor som börjar med orden "kan man" eller "får man" är ett rungande ja. Självklart kan man göra som man vill, och självklart får man själv (eller snarare tillsammans med sina kollegor) bestämma hur man ska göra. Man behöver inte tillstånd från en expert eller en arbetsmetod. Det kan tyckas som en detalj, men språket styr tanken. Därför tycker jag det är mer hjälpsamt att börja frågan på ett annat sätt. Så här: Vad kan konsekvenserna av att vara både Scrum Master och teammedlem bli?

För mig är det lättast att hitta till ett begripligt svar om jag börjar med att fråga mig själv vad syftet är med att dela på Scrum Master och teammedlemsrollen.
En anledning till uppdelningen är att redan i förväg bygga en beredskap för framtida…