Återblickens grundregel

En av de svåraste utmaningarna i tider av förändring är att effektiv förändring kräver trygghet. Precis när allt är som osäkrast behöver vi göra som mest för att skapa en situation där alla i organisationen vågar bidra med sina idéer om hur verksamheten kan utvecklas. En artikel i DN om hur anställda på SJ inte vågar kritisera brister, och en om en lokförare som blev uppsagd, fick mig att reflektera över detta.

Oavsett vad som hänt i just detta fall, är det ett faktum att när ledningen bestraffar kritik, så försvinner kritiken ur organisationen. Det kan kännas aldrig så skönt för ledningen, men hur jobbig den än är, så är kritik information om organisationen. Till och med kritik som i sak är helt irrelevant är användbar: den kan till exempel få oss att fundera på varför vi har medarbetare som ger osaklig kritik. Medarbetare som mår bra och trivs ägnar sig inte åt att sprida osaklig kritik. Varför har vi medarbetare som inte mår bra och inte trivs, är frågan som en kompetent ledning då frågar sig.

För den som leder en organisation finns ett problem som glöms bort ibland. Det är väldigt svårt för en högt uppsatt chef att få information om vad som verkligen händer i verksamheten. Självklart får man sina rapporter, sin statistik och sina briefings från den närmast underlydande, men förståelsen för verksamheten och vad som verkligen händer lyser ofta med sin frånvaro. Inte så konstigt egentligen: få vill riskera sin karriär genom att leverera aldrig så viktiga data till en chef som ända bara skjuter ned budbäraren.

I Scrum använder vi, bland annat, genomgångar och återblickar för att samla in data och information om vad som faktiskt händer i verksamheten. Nyckeln till en lyckad återblick stavas trygghet. Grundregeln i retrospektiv är den här:

"Alla gjorde sitt bästa givet förutsättningarna"

En återblick handlar aldrig om att hitta skyldiga, och alltid om att förstå och förändra. Förståelse föregår förändring, och förståelse kan bara uppstå i en situation där alla inblandade på ett tryggt sätt kan förena sina skilda perspektiv till en gemensam bild av vad som verkligen hände och vad som verkligen behöver göras.

Jag brukar rekommendera att varje team som genomför en återblick avslutar den genom att ta två beslut om saker man själva, inom teamet, kan bestämma sig för och genomföra. Jag rekommenderar också att man ger exakt en rekommendation till den omgivande organisationen kring något som, om det gjordes, skulle göra att teamet kunde göra ett ännu bättre jobb. Rekommendationen går vidare till ledningen ovanför teamet, besluten genomförs autonomt av teamet.

Alltså: 2 beslut + 1 rekommendation.

Sitter du i en ledande position? Får du verkligen den information du behöver om verksamheten? Hur vet du det? Vad gör du för att försäkra dig om att du inte bara inbillar dig att du vet vad som verkligen händer?